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LA FAVOLA DI CAPPUCCETTO ROSSO RACCONTATA DAL LUPO
ottobre 17, 2011
La foresta era la mia casa. Ci vivevo e ne avevo cura, cercavo di tenerla linda e pulita. Quando un giorno di sole, mentre stavo ripulendo della spazzatura che un camper aveva lasciato dietro di sé, udii dei passi.
Con un salto mi nascosi dietro un albero e vidi una ragazzina piuttosto insignificante che scendeva lungo il sentiero portando un cestino.
Sospettai subito di lei perché vestiva in modo buffo, tutta in rosso, con la testa nascosta da un cappuccio. Naturalmente mi fermai per controllare chi fosse.
Le chiesi chi era, dove stava andando e cose del genere. Mi raccontò che stava andando a casa di sua nonna a portarle il pranzo.
Mi sembrò una persona fondamentalmente onesta, ma si trovava nella mia foresta e certamente appariva sospetta con quello strano cappellino. Così mi decisi di insegnarle semplicemente quanto era pericoloso attraversare la foresta senza farsi annunciare e vestita in modo così buffo. La lasciai andare per la sua strada, ma corsi avanti alla casa di sua nonna.
Quando vidi quella simpatica vecchietta, le spiegai il mio problema e lei acconsentì che sua nipote aveva immediatamente bisogno di una lezione. Fu d’accordo di stare fuori dalla casa fino a che non l’avessi chiamata, di fatto si nascose sotto il letto. Quando arrivò la ragazza, la invitai nella camera da letto mentre io mi ero coricato vestito come sua nonna.
La ragazza, tutta bianca e rossa, entrò e disse qualcosa di poco simpatico sulle mie grosse orecchie. Ero già stato insultato prima di allora, così feci del mio meglio suggerendole che le mie grosse orecchie mi avrebbero permesso di udire meglio.
Ora, quello che volevo dire era che mi piaceva e volevo prestare molta attenzione a ciò che stava dicendo, ma lei fece un altro commento sui miei occhi sporgenti.
Adesso puoi immaginare quello che cominciai a provare per questa ragazza che mostrava un aspetto così carino ma che era evidentemente una bella antipatica. E ancora, visto che per me è ormai un atteggiamento acquisito porgere l’altra guancia, le dissi che i miei grossi occhi mi servivano per vederla meglio.
L’insulto successivo mi ferì veramente. Ho infatti questo problema dei denti grossi. E quella ragazzina fece un commento insultante riferito a loro.
Lo so che avrei dovuto controllarmi, ma saltai giù dal letto e ringhiai che i miei denti mi sarebbero serviti per mangiarla meglio. Adesso, diciamoci la verità, nessun lupo mangerebbe mai una ragazzina, tutti lo sanno, ma quella pazza di una ragazza cominciò a correre per la casa urlando, con me che la inseguivo per cercare di calmarla.
Mi ero tolto i vestiti della nonna, ma è stato peggio. Improvvisamente la porta si aprì di schianto ed ecco un grosso guardiacaccia con un’ascia. Lo guardai e fu chiaro che ero nei pasticci. C’era una finestra aperta dietro di me e scappai fuori.
Mi piacerebbe dire che fu la fine di tutta la faccenda, ma quella nonna non raccontò mai la mia versione della storia.
Dopo poco incominciò a circolare la voce che io ero un tipo cattivo e antipatico e tutti incominciarono ad evitarmi.
Non so più niente di quella buffa bambina con il cappuccio rosso, ma dopo quel fatto non ho più vissuto felice.
La Risonanza: un goal possibile.
settembre 9, 2011
Risonanti: esserlo o diventarlo è teoricamente semplice, ma praticamente non facile. Mantenersi tali è ancor più difficile.
Il fattore critico più importante da gestire è la pressione cui i leader sono continuamente sottoposti nel percorso verso gli obiettivi aziendali.
Proprio per questo anche chi sa creare risonanza deve impegnarsi molto.
L’aspetto principale sta nel credere fortemente, in modo quasi ossessivo, che lo sviluppo di nuove abitudini e atteggiamenti mentali, fisici, attitudinali, comportamentali, messi in pratica costantemente in ogni situazione quotidiana costituisce l’unico strumento capace di garantire il continuo rinnovamento. In altre parole, essere fortemente convinti che il tempo dedicato a porre attenzione a questi singoli aspetti è davvero tempo investito e non tempo perso, che il tempo dedicato all’analisi e alla comprensione dei sottili dettagli relazionali costituisce l’unica, vera risorsa potenziante disponibile, costringendosi a mettere in pratica gli strumenti della risonanza anche quando il tempo sembra non esserci.
Tutto ciò, calato nella vita aziendale, genera la vera sfida: in azienda, dove il decision making raggiunge livelli di complessità impensabili, diventa necessario saper gestire lo stress da potere. Gli atteggiamenti e i comportamenti orientati “a tutti i costi” all’obiettivo, già divenuti abitudine consolidata nelle aziende alla fine del secolo scorso (cioè, qualche anno fa) subiscono un drastico ridimensionamento. Oggi si va alla scoperta di nuovo valore nei dettagli relazionali osservabili nelle performance delle persone, nelle previsioni economiche e finanziarie, nelle strutture di marketing e commerciali. E la gestione della giusta e sana combinazione di elementi “quantitativi” (la produzione) con elementi “qualitativi” (le risorse deputate a produrre) trova concretezza nella capacità operativa, nel rapporto cioè tra Produzione Ottenibile/Valore dei
Mezzi per realizzarlo, l’ottimizzazione del quale coincide con l’ottimizzazione del risultato. Superato questo valore, la capacità produttiva si annulla e la produzione di colpo si vanifica.
Possiamo dire che la leadership è una brutta bestia: entusiasma ma stressa, dà potere ma isola, proprio perché allontana dalla sana relazione e rende difficoltosa la gestione del rapport. Nella realtà quotidiana, le responsabilità dei leader sono sempre più gravose, la necessità di esercitare la propria influenza cresce senza limite e si genera la c.d. “sindrome del sacrificio”. Ecco che, in simili situazioni, anche per coloro che possono creare risonanza, la dissonanza rischia di diventare la regola e, proprio perché le emozioni, positive o negative, seguono tutte lo stesso percorso e sono contagiose, la stessa dissonanza si espande in tutta l’organizzazione. Se si considera che con i leader risonanti interagiscono anche leader che tali non lo sono mai stati (anzi !), il gioco è fatto: il circolo diventa vizioso in una spirale involutiva e si alimentano così relazioni distruttive.
Di questo passo, il vortice diventa incontrollabile perché il ripetersi quotidianamente di queste dinamiche genera una sorta di stress cronico che porta i leader ad assumere come regola di condotta comportamenti scorretti e allontanamento dai valori-guida fino a giungere alla sindrome del burn out.
Ciò che pesa in questi leader non è solo la pressione cui sono sottoposti, ma l’assoluta convinzione di non avere tempo per recuperare l’equilibrio psico-fisico temporaneamente perduto.
Come fare per uscirne ?
L’unica strada è quella di riuscire a guidare il proprio ciclo del sacrificio e del rinnovamento. Solo questo ci consente di tornare sempre alla risonanza.
Cosa fare in pratica ?
Rifiutare consapevolmente gli schemi distruttivi della dissonanza e rinnovarsi mentalmente, fisicamente, emotivamente; evitare di cedere all’esaurimento e alla rabbia; evitare di rispondere in modo cieco alle minacce; evitare comportamenti solo difensivi a tutela di posizioni raggiunte. In una parola, “sedersi” sulla soluzione e indagare ogni possibilità, “leggendo” le situazioni con altri occhi.
Si riesce così a comprendere che rinnovare se stessi è davvero un processo olistico che coinvolge mente, corpo, cuore, spirito. Si riesce così a “sentire” che la dissonanza prende davvero campo solo se si abbandona questa consapevolezza. Senza il rinnovamento periodico si vive solo il sacrificio, non si genera rinnovamento e la dissonanza si espande, con esiti sempre più distruttivi.
Questo è essere mindful.
Essere mindful è una consapevole attività. I leader risonanti la mettono in pratica dedicandosi a se stessi. Un comportamento simile non deve essere letto come egoico o limitante. Tutt’altro. Un comportamento simile aiuta i leader a “vivere gli altri” con maggior consapevolezza proprio perché sanno “vivere se stessi”. I leader generano risonanza ogni volta che si attivano mentalmente a catturare una visione diversa delle cose rispetto a ciò che gli verrebbe naturale pensare; ogni volta che con com-passione (empatia in azione) si calano nei panni altrui e immaginano come si sarebbero comportati nella stessa situazione; ogni volta che rispettano le convinzioni profonde di chi gli parla e ne apprezzano i sogni.
Il messaggio profondo che Goleman vuol trasmettere è davvero efficace: il rinnovamento e il raggiungimento della risonanza sono un processo conscio che, se mantenuto vivo con attenzione, è in grado di generare forti e costruttivi cambiamenti, sia fisiologici che psicologici, con cui vincere la sfida che lo stress e la sindrome del sacrificio quotidianamente ci presentano.
Il conto da pagare potrebbe sembrare caro, ma possiamo pagarlo con eleganza, uscendone vincitori.
Rudy Necciari
Presidente HR Italia
Cambiamento e Leadership
settembre 9, 2011
Fra i vari argomenti affrontati sono emersi aspetti concreti che, nel quotidiano professionale, i dirigenti e i manager vivono in prima persona.
Al di là degli aspetti teorici, delle linee interpretative con le quali si possono declinare i temi affrontati, la scelta ha privilegiato un taglio pragmatico, al fine di verificare se i nostri incontri potessero costituire una base per individuare – perché no ? – anche nuovi spunti, utili per un’immediata applicazione degli strumenti, e tali da agevolare miglioramenti o – quanto meno – cambiamenti di rotta vantaggiosi.
Fra i principali argomenti che hanno destato un forte interesse c’è, appunto, la Leadership. Siamo tutti consapevoli quanto questo sia un tema delicato, di difficile valorizzazione nel quotidiano, il cui esercizio, spesso, e le modalità con le quali viene esercitata, possono, nel lungo periodo, rischiare di produrre effetti non sempre positivi. A volte il prezzo da pagare può essere troppo alto.
I motivi che spingono spesso il leader ad affrontare troppo superficialmente alcuni aspetti che posso produrre la vera differenza risiedono principalmente nel livello di pressione cui gli stessi leader sono sottoposti. Il processo di decision making è sempre più incessante, e spesso si privilegia la velocità d’azione a scapito della qualità della relazione.
La rapidità è spesso nemica dell’attenzione. L’alta velocità ci fa perdere di vista i dettagli sottili del paesaggio che stiamo attraversando, anche se siamo consapevoli che è nei dettagli sottili che si trovano gli elementi per creare valore.
L’alta velocità genera comportamenti con essa congruenti. I comportamenti, se ripetuti, creano abitudini. Le abitudini generano convinzioni. Le convinzioni diventano limiti quando si crede che la velocità alla quale “gira” il processo di decision making sia incompatibile con la qualità della relazione. Si è portati a credere, cioè, che atteggiamenti, comportamenti, parole, emozioni, sensazioni, che accompagnano ogni momento della giornata, siano elementi distorsivi, veri e propri “rumors”.
La “sindrome del sacrificio” porta i leader a considerare queste situazioni dei veri fattori di disturbo che allontanano dall’obiettivo, inutili perdite di tempo.
Che peccato essere così vicini al tesoro e non vederlo ! ”Gli ostacoli sono davvero quelle inutili cose che vedi quando distogli gli occhi dall’obiettivo” (H. Ford).
In realtà manca in molti leader la convinzione di poter raggiungere l’obiettivo facendo leva su tali aspetti qualitativi. Eppure la storia ci insegna. Oggi cominciano ad essere molte le aziende che hanno invertito la rotta, che hanno dimostrato che non è più possibile guidare organizzazioni tenendo presente solo l’aspetto quantitativo del risultato. Ci sono altri fattori così tanto importanti che il trascurarli non solo impedisce di raggiungere gli obiettivi, ma ne impedisce la comprensione dei motivi per i quali ciò non è avvenuto. E questo è il fatto peggiore.
Il cammino verso la conoscenza è sempre irto di insidie. La possibilità dell’errore è sempre in agguato, e il rischio è enorme. Ma una volta che l’errore è (ahimé!) ormai commesso, l’unico vero vantaggio competitivo che il leader può portarsi a casa è la capitalizzazione di quell’esperienza, l’analisi del vissuto, al fine di modificare il modello, e ri-giocare l’esperienza al tavolo successivo.
L’avvicinamento verso la meta, verso ogni meta, è per sua stessa natura graduale e si sviluppa per fasi di approccio successive, tutte tese alla riduzione del margine di errore. Non si ha mai, a priori, alcuna certezza, se non solo ciò che è stato acquisito grazie a una esperienza precedente. E’ questo il significato della consapevolezza: fare errori sì, ma mai gli stessi. Crescere commettendo errori sempre diversi.
Ciò comporta dover cambiare.
Spesso mi viene fatta questa domanda: “Ma quanto mi costa cambiare?”
Io rispondo: “Si chieda piuttosto quanto le costa NON cambiare!”
Si può sbagliare, ma l’importante è farlo per motivi sempre più sofisticati.
Qua sta il vero, concreto obiettivo. Osservo il risultato. Lo guardo con occhi spenti, privi di curiosità, ed ecco materializzarsi la sconfitta. Lo guardo con occhi gentili, ed ecco configurarsi il vero premio. Eppure la situazione è sempre la stessa e la differenza sta proprio in quei pochi centimetri.
“Un secondo troppo veloce o troppo lento e manco la presa. Un attimo troppo in anticipo o troppo in ritardo e perdo la palla. La vita è tutta qui.” dice Al Pacino in “Ogni maledetta domenica”, in questi pochi centimetri, anche se sono questi pochi centimetri che fanno “la differenza tra la vittoria e la sconfitta, tra vivere e morire”.
L’unico grande errore è “solo” quello di non avere sufficiente umiltà per imparare dagli errori, trascurando un’infinita quantità di informazioni che l’errore stesso contiene.
Ed oggi i leader, unici knowledge worker chiamati ad assolvere questa grande missione, non possono sottrarsi. E’ il loro momento. Adesso.
“La strada per la saggezza? E’ chiaro e semplice da dire: errori, errori e ancora errori.
Ma meno, sempre meno, sempre meno.”
(Piet Hein)
Rudy Necciari
Fondatore & CEO HR Italia
